Memperkuat Budaya Kinerja

Dalam menghadapi pandemi Covid-19, para pemimpin di seluruh industri, mau tidak mau, suka atau tidak, harus mengadopsi cara kerja baru untuk bertahan. Pada saat volatilitas, organisasi yang berfokus pada budaya dan kesehatan organisasi lebih cepat keluar dari krisis. Dengan membangun performance culture (budaya kinerja). Para pemimpin bertanya-tanya bagaimana cara mengubah budaya saat karyawan tidak lagi bertatap muka setiap hari, tetapi kenyataannya budaya kinerja dapat dibangun di mana saja, dan tindakan ini dapat diterapkan di semua jenis lingkungan kerja. Perusahaan terkemuka sudah mempercepat upaya budaya —jangan ketinggalan.

Meskipun banyak pemimpin perusahaan merasa tidak nyaman karena harus melakukan peregangan secara ekstensif dalam waktu yang sesingkat itu, hasilnya menunjukkan bahwa cara kerja yang lebih cepat dan gesit ini seharusnya menjadi cara kerja yang normal.

Berdasarkan berbagai studi kasus, ditemukan beberapa tindakan yang dapat membantu organisasi mencapai kecepatan yang berkelanjutan. Tindakan pertama bertujuan untuk memikirkan kembali cara kerja dengan melakukan hal-hal berikut, yakni: mempercepat dan mendelegasikan pengambilan keputusan, meningkatkan keunggulan pelaksanaan, dan menumbuhkan kemitraan yang luar biasa.

Tindakan berikutnya adalah bertujuan untuk menata ulang struktur, yakni melalui hal-hal sebagai berikut:

Ratakan struktur: Sebuah organisasi yang cepat memiliki lebih banyak orang yang mengambil tindakan dan lebih sedikit orang yang memberi makan birokrasi. Hierarki yang kaku harus digantikan oleh struktur yang lebih ramping dan datar yang memungkinkan sistem merespons dengan cepat tantangan dan peluang yang muncul. Menciptakan organisme baru ini memerlukan penataan ulang struktur bukan sebagai hierarki atasan, melainkan jaringan tim yang dinamis.

Kolaborasi waktu nyata dan lokasi bersama menjadi lebih penting dan bahkan telah meluas ke dunia virtual. Misalnya, menempatkan spesialis teknik dan pengembangan produk dalam tim yang sama dapat mempercepat inovasi dan meningkatkan hasil. Peran pusat perusahaan juga harus dipikirkan kembali. Dalam banyak kasus, fungsi pusat dapat menjadi platform kemampuan yang menyebarkan keterampilan, alat, dan bakat yang paling dibutuhkan, sekaligus bertindak sebagai katalisator untuk pembelajaran dan berbagi praktik terbaik.

Lepaskan tim yang gesit dan diberdayakan: Pandemi Covid-19 telah menyebabkan penyebaran skala besar dari tim yang cepat dan gesit, yakni berupa tim kecil, terfokus, lintas fungsi yang bekerja bersama menuju serangkaian tujuan bersama yang dilacak dan diukur. Para pemimpin telah membuat ini berhasil dengan menugaskan setiap tim dengan misi khusus: mengidentifikasi hasil yang penting bagi pelanggan atau karyawan, memberdayakan setiap tim untuk menemukan pendekatannya sendiri, dan kemudian menyingkir.

Penelitian oleh McKinsey dan Harvard Business School menemukan perusahaan yang telah meluncurkan transformasi gesit sebelum Covid-19 berkinerja lebih baik dan bergerak lebih cepat pasca-Covid-19 daripada yang tidak melakukannya. Organisasi yang gesit memiliki keunggulan karena mereka sudah memiliki proses dan struktur yang tersedia bagi mereka, seperti tim lintas fungsi, tinjauan bisnis triwulanan, tim garis depan yang diberdayakan, dan data yang jelas tentang keluaran dan hasil, yang terbukti penting untuk beradaptasi dengan krisis Covid-19. Misalnya, perusahaan telekomunikasi dan bank yang gesit sebelum krisis, dua kali lebih cepat dalam merilis layanan baru untuk meresponsnya. Sebuah bank menugaskan tim lintas fungsi untuk menyebarkan layanan online baru; mereka melakukannya dalam hitungan hari.

Membuat kinerja lintas unit kerja berfungsi: Tatanan Normal Pasca Covid-19 akan melihat secara signifikan lebih banyak orang yang bekerja dengan cara lintas unit kerja, bahkan  terkadang secara langsung dengan rekan kerja di lokasi, terkadang bekerja dari jarak jauh. Model ini dapat membuka nilai yang signifikan, termasuk karyawan yang lebih puas dan biaya operasional ruang kantor menjadi lebih rendah. Ada manfaat lain dari model kerja lintas unit ini, termasuk akses ke bakat yang lebih luas, fleksibilitas yang lebih besar, dan produktivitas yang lebih baik.

Untuk mencapai target, pemberi kerja perlu memastikan bahwa dasar-dasarnya sudah siap untuk memungkinkan kerja jarak jauh dan kolaborasi secara digital, sembari tetap berhati-hati dalam menciptakan norma kerja yang mendorong kohesi sosial. Mereka harus secara tepat menentukan pendekatan optimal untuk setiap peran dan segmen karyawan. Hal tersebut memerluan pemahaman ketika pekerjaan di tempat lebih baik dibandingkan dengan interaksi jarak jauh atau pekerjaan independen. Mungkin yang lebih penting, perusahaan harus mengadopsi cara kerja baru yang membantu membangun budaya yang kuat, kohesi dan kepercayaan bahkan ketika banyak karyawan bekerja dari jarak jauh, dan tidak dalam ruangan kantor lagi.***